Pavel, zkušený manažer obchodníků, hledal po ztrátě
místa z důvodu zrušení firmy poměrně dlouho novou práci. O to víc mu záleželo
na tom, aby uspěl. Vedení do něj vkládalo naděje, že konečně obchodníky rozhýbe
a výsledky zase půjdou nahoru. Pavel měl dost zkušeností, proto si
věřil.
Jako první si domluvil schůzky se všemi podřízenými.
Ptal se, co je motivuje, co se jim ve firmě líbí, co by potřebovali, aby byly
jejich výsledky ještě lepší. Zjistil, že v týmu je několik lidí, kteří se
vezou. Jejich kolegové naznačovali, že sice nic nedělají, ale jsou to
oblíbenci. Pavel dost pochyboval, že by si firma, která chce zlepšovat své
výsledky, pěstovala podobný druh zaměstnanců, a tak tomu nevěnoval
pozornost.
Po nějaké době začal zavádět důslednější kontrolu
činnosti. Chtěl vykazovat výsledky jednání s konkrétními klienty a začal se
ptát, proč jsou pořád v terénu, když mají jednu, dvě schůzky denně. Jednou,
dvakrát se stalo, že na někoho zvýšil hlas, když ho nachytal při snaze vymýšlet
si fiktivní zákazníky. Ti, u kterých měl už pohovorů pocit, že nic moc
nedělají, se začali vzpouzet. Nazývali ho tyranem a pomlouvali, kde
mohli.
Pavla překvapilo, že tato situace byla důvodem, proč
byl pozván na kobereček k vedení. Vysvětloval princip i důvod změn, které
chce zavádět, ale nadřízení byli ovlivněni pomluvami, a moc mu nenaslouchali.
Nakonec získal čas půl roku, aby novou metodou prokázal výsledky. Byl ale
důrazně upozorněn, že jestli způsobí odchody určitých obchodníků, bude se
okamžitě muset vrátit k původnímu přístupu, který v oddělení platil před jeho
nástupem.
NahoruOtázky na zamyšlení: