Nepřístupný dokument, nutné přihlášení
Input:

Versatilita - nový pohled na problematiku vedení

4.12.2008, , Zdroj: Verlag Dashöfer

     Jaké skutečnosti činí z některých lidí vůdce čili jedince, které druzí ochotně a rádi následují? Kterými vlastnostmi a jakým okruhem dovedností by měl manažer disponovat, aby byl svým okolím považován za dobrého „leadera“? Jakými prostředky lze předpoklady k vedení lidí zjišťovat a ověřovat? Pomocí jakých metod a postupů mohou manažeři rozvíjet schopnosti související s efektivním vedením pracovníků? Na tyto a další podobné otázky se snaží, více nebo méně úspěšně, odpovídat řada teorií řízení. K posledním a současně také velmi podnětným a originálním příspěvkům k výše uvedené diskusi se řadí přístup amerických autorů R. E. Kaplana a R. B. Kaisera nazvaný „Versatilní vedení“ (Versatile Leadership). Nejprve upozorníme čtenáře na přínosy a nedostatky koncepcí vedení a objasníme, čím konkrétně pojem „versatilita“ mění a obohacuje pohled na problematiku vedení a co nového nám jeho přijetí může přinést. Na závěr případným zájemcům nabídneme cvičení, jehož prostřednictvím si mohou individuálně otestovat a dále prakticky rozvíjet svoji vlastní „versatilitu“.

Co o vedení říkají stávající koncepce?

     Přestože psychologie a sociologie řízení nabízí množství nejrůznějších pohledů na vedení lidí v organizacích, v praxi se za přibližně posledních čtyřicet let výrazněji „ujalo“ pouze několik z nich:

  • kontingenční teorie - ruku v ruce s poukázáním na souvislosti mezi efektivitou konkrétních manažerských postupů se širokou škálou situačních proměnných (stupeň jasnosti problému, znalosti na straně manažera i podřízených, úroveň vztahů ve vedené skupině apod.), tento přístup vyvrátil mýtus existence univerzálně platného stylu vedení.

  • přístupy vycházející z kulturologických výzkumů - jejich hlavní přínos spočívá v dokázání souvislostí mezi efektivitou určitého stylu vedení a širšími kulturními podmínkami (hodnotové orientace, tradice, osvědčené vzorce chování, očekávání a preference apod.),

  • situační teorie vedení - v souladu s uvedenou koncepcí začaly organizace věnovat pozornost individuálnímu přístupu k vedení a rozvoji pracovníků. Situační teorie přináší rovněž metodiku diagnostiky stupně pracovní a sociální adaptace lidí, na níž navazují praktická doporučení k zásadám jejich dalšího utváření a vedení.

  • paradoxní přístup, který poukazuje na nebezpečí jednostranného a nevyváženého používání určitých technik a postupů - např. tíhnutí ke změně při současné ignoranci potřeby stabilizace systému a naopak. Byť často citována, uvedená myšlenka doznala konkrétního metodologického i praktického naplnění teprve v koncepci versatilního vedení, o níž bude řeč dále.

  • teorie a praxe koučování, která pohled na vedení a rozvoj sociálních subjektů (jednotlivců, skupin i organizací) obohacuje důrazem na jejich autonomii a schopnost naučit se efektivně využívat svůj vlastní vnitřní potenciál.

  • metodologie 360° zpětné vazby, která se snaží vnést do procesu měření efektivity stylu manažerské práce kritérium objektivity.

     Ve svém souhrnu nám výše uvedené přístupy k problematice vedení sdělují několik důležitých skutečností:

  1. Efektivita každého stylu je vždy podmíněna komplexem vnějších faktorů - kultura, organizace, situace, lidé atd. Žádný z existujících stylů a přístupů nelze používat univerzálně.

  2. V souvislosti se zohledňováním vnějších podmínek musí manažer volit vůči každému ze svých lidí individuální přístup. Ten by měl být založen na správné diagnostice stupně pracovní a sociální adaptace pracovníka.

  3. Jako relativně účinný postup při vedení a rozvoji pracovníků a pracovních kolektivů se osvědčuje technika koučování.

  4. Každý ze stylů vedení se vyznačuje určitými přednostmi i nedostatky. Jednotlivé manažerské postupy a techniky je proto potřebné používat vyváženě.

  5. Proces vyhodnocování efektivity řídící práce konkrétních manažerů by měl být založen na analýze údajů získaných od širokého okruhu lidí - zejména jejich nadřízených, kolegů a podřízených.

Na jaké problémy můžeme při používání dosavadních přístupů k vedení narážet?

     Přestože nám stávající koncepce nabízejí řadu prakticky užitečných poznatků, mají také své nedostatky a omezení. Mezi stěžejními lze vyjmenovat:

  1. Často komplikované a abstraktní návody a techniky. Uvedená výtka se týká především přístupů vycházejících z kontingenční teorie. Od manažerů je v nich očekáváno silně racionální jednání založené na přesné analýze (např. systém složitých rozhodovacích stromů) různých informací a proměnných. V praxi se lze podobným způsobem řídit jen ve velmi omezené míře.

  2. Mechanistické pojetí manažerských dovedností. Dílčí manažerské postupy a techniky bývají chápány a prezentovány jako soubor na sobě nezávislých nástrojů. Manažeři jsou udržováni v iluzi, že základ úspěšného vedení spočívá ve volbě a použití správného instrumentu z nabízené sady.

    Praktická potíž spočívá ve skutečnosti, že manažer si rozdělí nástroje na užitečné a neužitečné, oblíbené a neoblíbené. Jedny se poté snaží používat co nejčastěji, až je „opotřebuje“, zatímco ty „zapomenuté“ mu pomalu „tuhnou a korodují“, čímž se stanou nepoužitelnými.

  3. Běžné metody měření efektivity stylů vedení (včetně tzv. 360° zpětné vazby) používají škály přinášející nepřesné a nejednoznačné výsledky. Uvedená výtka se týká zejména tzv. lineárních škál čili stupnic, posuzujících četnost nebo kvalitu určitého postupu na kontinuu typu „nikdy - pokaždé“, resp. „velmi špatně - výjimečně dobře“.

    Třeba zjištění skutečnosti, že určitý manažer „pokaždé“ vyslechne názory svých pracovníků, ani zdaleka nemusí znamenat, že postupuje správně, popř. optimálně. Existují totiž situace (např. krize, pracovníci postrádající potřebné znalosti), v nichž by se snaha o „naslouchání“ podřízeným mohla stát vysloveně kontraproduktivní. Kvalitativní stupnice nám zase může přinést údaj, dle kterého posuzovaný manažer „špatně“ naslouchá svým pracovníkům. Z uvedeného zjištění však jen stěží vyvodíme, zda-li „špatně“ znamená málo, nepozorně, bez ohledu na situaci, anebo ještě nějaký jiný problém. Zatímco tedy škály měřící četnost bývají „slepé“ vůči excesům, tak stupnice měřící kvalitu poměrně často přinášejí nejednoznačné informace.

  4. Zpětná vazba poskytovaná manažerům mívá vesměs charakter situační reflexe. Ta sice říká, co děláme v určitém řídícím kontextu (výrobní úsek, oddělení, organizace apod.) dobře/efektivně a co špatně/neefektivně, nezabývá se však otázkou: „Proč je tomu tak?“ Pokud ovšem nechápeme, proč jsme v něčem „dobří“ a z jakých důvodů se nám něco „nedaří“, je úspěch našeho dalšího počínání (včetně snah o další učení a rozvoj) v podstatě otázkou náhody.

    Alternativní přístup lze spatřovat v reflexi „korektivní“. Ta jednak manažery upozorňuje na silné i slabé stránky, jednak jim ukazuje, jak spolu obě oblasti vzájemně souvisí a v čem spočívají zdroje a příčiny jejich existence. Jedině taková zpětná vazba se může stát východiskem skutečně harmonického a komplexního rozvoje osobnosti.

  5. V návaznosti na předchozí bod bývají rozvojové programy pro manažery založeny na důrazu na posilování jejich silných stránek, při současném nezájmu o slabiny. Ty jsou jednoduše chápány jako nedostatek určitých vlastností a schopností, coby skutečnosti, které nemají se silnými stránkami nic společného.

    Mnozí manažeři v dané souvislosti potom věří, že čím budou rozhodnější, kreativnější, vzdělanější atd., tím budou efektivnější. Zapomínají přitom na fakt, že „všeho moc škodí“. Z „rozhodnosti“ se snadno může stát „ukvapenost“, „kreativita“ může přerůst do podoby prosazování nereálných a neuchopitelných představ, manažer, který se neustále snaží učit novým a novým věcem bude mít jen sotva dostatek času na jejich implementaci a praktické ověřování. Uvedené příklady ukazují, že jednostranný tlak na rozvoj silných stránek z nich může snadno učinit naše vlastní slabiny.

Co nového nám o vedení říká myšlenka „versatility“?

     V nejobecnější rovině můžeme pojem „versatilita“ vztáhnout k potřebě vyváženého, přizpůsobivého a mnohostranného přístupu k vedení lidí. Abychom si přiblížili praktický význam uvedeného pojetí, začneme příkladem řidiče.

     Dobrý a zkušený řidič umí, kromě jiného, odhadnout přiměřenou rychlost jízdy v každé situaci. Ví, kdy má zpomalit a kdy může přidat. Tím pádem optimálním způsobem využívá automobil a navíc přispívá k plynulosti a bezpečnosti silničního provozu. V daném kontextu lze za špatného řidiče označit jak toho, kdo jezdí neustále „pomalu“, tak toho, který vždy „závodí“. „Pomalý“ řidič jednak nevyužívá reálnou kapacitu svého stroje, jednak svým počínáním v podstatě zbytečně omezuje a zdržuje ostatní účastníky provozu. „Závodník“ zase svůj vůz zbytečně „přehřívá“ a přetěžuje, přičemž navíc neustále ohrožuje sebe i ostatní. Efektivní vedení je založeno na podobných schopnostech jako umění jezdit přiměřenou rychlostí.

V perspektivě versatility je tradiční pojetí slabiny, coby nedostatku určité vlastnosti, nahrazeno holistickým pohledem, v němž je za slabinu považován jak deficit, tak exces. V návaznosti na předchozí příklad lze hlavní myšlenky tohoto přístupu vyjádřit následovně:

  1. Podobně jako příliš pomalý řidič je neefektivní také ten manažer, který určitou část své role (a s ní související dovednosti) nevykonává v dostatečné míře. Za pomalou jízdou, stejně jako za deficity v oblasti vedení lidí, se obecně mohou „skrývat“ nejrůznější důvody. V praxi jde obvykle zejména o nedostatečnou zkušenost, nízkou sebedůvěru a o nepochopení nebo nepřijetí významu toho kterého postupu a chování.

  2. Efektivní ovšem není ani příliš „rychlý“ manažer čili vedoucí, který to v nějaké oblasti neustále přehání, jenž určité chování a postupy používá v nadměrné míře. Podobně jako v případě permanentního „závodění“ a rychlé jízdy také excesy v oblasti určitých (jinak zjevně užitečných) manažerských dovedností a praktik mívají své zdroje v touze vyniknout a upozornit na sebe, ve snaze vyrovnat se s reálným nebo domnělým nedostatkem či selháním a v přeceňování významu některých skutečností.

  3. Při bližším pohledu na příčiny existence deficitů i excesů zjistíme, že za nimi obvykle stojí alespoň jeden ze dvou společných jmenovatelů. Prvně, za každým nedostatkem i přeháním se může jednoduše skrývat malá zkušenost, často související s nedostatečným nebo jednostranně zaměřeným předchozím učením. Za druhé, jak tendence vyhýbat se určitým oblastem a postupům, tak neustálá snaha dokazovat okolí, že „na to máme“, mohou pramenit z nedostatečné sebedůvěry, obvykle podmíněné nějakým „komplexem“ z předchozího života. Naše nedostatky i excesy tvoří spojité nádoby. Rozvojové programy musí tuto skutečnost zohledňovat.

    Umění naučit se jezdit přiměřenou rychlostí je technicky podmíněno citem pro práci s „plynem“ i brzdou a synchronizací obou těchto aktivit. Jak příliš rychlý, tak příliš pomalý řidiči se musí naučit používat oba pedály jiným způsobem. Zaměření na práci pouze jedním z nich nestačí. Podobně je na tom manažer, který se snaží změnit deficit nebo exces v určitém směru na přiměřené jednání. Pokud třeba nějaký šéf nedokáže být tolerantní, anebo je tolerantní až příliš, musí se naučit správně a vyváženě používat okruhy dovedností, související se zdánlivě neslučitelnými protiklady. Musí zvládnout umění, jak propojovat orientaci na úkol s orientací na lidi,…